如何防止股权激励中“搭便车”现象的发生?

  原创出结果2019.9.2我要分享

  “搭便车”,是管理学中一个很常见的名词,它是指在团队生产中,由于团队成员的个人贡献与所得报酬没有明确的对应,内部开始出现坐享他人劳动成果的机会主义倾向,团队成员缺乏努力工作的积极性,最终导致团队工作无效率或低产出。

  股权激励中的“搭便车”是指在企业里,很多行政、技术等管理部门的中层管理者和员工,不直接为企业创造业绩,同时也缺乏改善企业业绩的动力,但却也成为股权激励的受益人。这种结果必然会引起那些直接创造业绩的人才不满。原因是他们不愿让众多“搭便车者”者沾光,他们想要的是个人报酬与公司业绩之间建立更直接的联系,而不是被其他员工和部门的行为占有部分劳动成果。

  那么,如何杜绝“搭便车”的现象呢?

  1.划定人员是否需要认定持股资格

  很多企业在内部进行大范围股权激励计划,想让人人都受益,将每个岗位纳入到计划当中。问题在于,无论是中层管理者,还是普通员工,都存在着能力水平参差不齐的现象,有的人员本身并不符合岗位要求,只是由于历史原因,仍然担任一定的管理岗位。在这种情况下,如果简单的地将员工股权激励和岗位挂钩,不但起不到应有的激励作用,而且有可能在持股人员内部引发不必要的矛盾。

  股权激励不能简单地与公司岗位挂钩。企业应该首先进行岗位考评,针对不同的管理岗位制定不同的考评指标,并对现有人员进行评价,达到标准者继续留任,不合格者调任或者离职。然后,通过内部竞聘上岗方式,补齐空缺的管理岗位。最后,在人员明确的情况下,制定员工股权激励计划。

  2.激励数量如何确定

  “人人持股”不可取,“平均持股”同样要不得。股权激励向最核心、最骨干的员工进行倾斜。因此在制定员工股权激励计划中,如何确定每个人的持股数量也是一个棘手的问题。

  要解决这一问题,首先就要建立完整的考核体系。如果是针对老员工,就需要给老员工以往的贡献进行系统的考核和评价,并将评价结果与股权激励数量挂钩。

  如果是对岗位价值的认定,就需要对岗位本身进行考核,例如职责大小、决策风险、承担风险等,并将评价结果与股权激励数量挂钩。

  总体而言,要确定不同人员的具体持股数量,需要建立一套系统的考评体系,对不同的人员进行横向比较,从而明确他们的相对重要性,再与股权檄励数量挂钩。

  在实施过程中,企业还经常会碰到这样的情况:员工持有股份以后,觉得自己有了长期的保障,反而工作表现变差,反而比原来更加难以约束。

  要解决这个问题,就要在实施激励前对员工持有、增减、退出股份的条件、时间、价格等做出限制和约定。目的就是要表现出员工股权激励的特性,把持股与员工的工作表现有效结合。

  员工甲持有某企业6%的股权,根据事先约定,如果年度绩效考核成绩为不合格,则甲必须退出2%的股权,价格按原先购买时的原价计算;如果连续两年绩效考评成绩不合格,则甲必须离开原岗位,所持股份必须全部退出,价格按原价计算。

  股权激励是长期激励方式,只有对公司有帮助的人才持股才有激励意义。因为只有人才的努力才能提高股权的价值,要让股权激励计划成功,首先就必须明确企业的激励是依靠谁、为了谁,否则,任何不科学的股权安排一定达不到最终目的。

  本文摘自书籍《管理就是抓绩效重考核》

  作者:狄振鹏

  版权声明:如需转载,请注明来源及书籍、作者信息

  本文为一点号作者原创,未经授权不得转载

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  “搭便车”,是管理学中一个很常见的名词,它是指在团队生产中,由于团队成员的个人贡献与所得报酬没有明确的对应,内部开始出现坐享他人劳动成果的机会主义倾向,团队成员缺乏努力工作的积极性,最终导致团队工作无效率或低产出。

  股权激励中的“搭便车”是指在企业里,很多行政、技术等管理部门的中层管理者和员工,不直接为企业创造业绩,同时也缺乏改善企业业绩的动力,但却也成为股权激励的受益人。这种结果必然会引起那些直接创造业绩的人才不满。原因是他们不愿让众多“搭便车者”者沾光,他们想要的是个人报酬与公司业绩之间建立更直接的联系,而不是被其他员工和部门的行为占有部分劳动成果。

  那么,如何杜绝“搭便车”的现象呢?

  1.划定人员是否需要认定持股资格

  很多企业在内部进行大范围股权激励计划,想让人人都受益,将每个岗位纳入到计划当中。问题在于,无论是中层管理者,还是普通员工,都存在着能力水平参差不齐的现象,有的人员本身并不符合岗位要求,只是由于历史原因,仍然担任一定的管理岗位。在这种情况下,如果简单的地将员工股权激励和岗位挂钩,不但起不到应有的激励作用,而且有可能在持股人员内部引发不必要的矛盾。

  股权激励不能简单地与公司岗位挂钩。企业应该首先进行岗位考评,针对不同的管理岗位制定不同的考评指标,并对现有人员进行评价,达到标准者继续留任,不合格者调任或者离职。然后,通过内部竞聘上岗方式,补齐空缺的管理岗位。最后,在人员明确的情况下,制定员工股权激励计划。

  2.激励数量如何确定

  “人人持股”不可取,“平均持股”同样要不得。股权激励向最核心、最骨干的员工进行倾斜。因此在制定员工股权激励计划中,如何确定每个人的持股数量也是一个棘手的问题。

  要解决这一问题,首先就要建立完整的考核体系。如果是针对老员工,就需要给老员工以往的贡献进行系统的考核和评价,并将评价结果与股权激励数量挂钩。

  如果是对岗位价值的认定,就需要对岗位本身进行考核,例如职责大小、决策风险、承担风险等,并将评价结果与股权激励数量挂钩。

  总体而言,要确定不同人员的具体持股数量,需要建立一套系统的考评体系,对不同的人员进行横向比较,从而明确他们的相对重要性,再与股权檄励数量挂钩。

  在实施过程中,企业还经常会碰到这样的情况:员工持有股份以后,觉得自己有了长期的保障,反而工作表现变差,反而比原来更加难以约束。

  要解决这个问题,就要在实施激励前对员工持有、增减、退出股份的条件、时间、价格等做出限制和约定。目的就是要表现出员工股权激励的特性,把持股与员工的工作表现有效结合。

  员工甲持有某企业6%的股权,根据事先约定,如果年度绩效考核成绩为不合格,则甲必须退出2%的股权,价格按原先购买时的原价计算;如果连续两年绩效考评成绩不合格,则甲必须离开原岗位,所持股份必须全部退出,价格按原价计算。

  股权激励是长期激励方式,只有对公司有帮助的人才持股才有激励意义。因为只有人才的努力才能提高股权的价值,要让股权激励计划成功,首先就必须明确企业的激励是依靠谁、为了谁,否则,任何不科学的股权安排一定达不到最终目的。

  本文摘自书籍《管理就是抓绩效重考核》

  作者:狄振鹏

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