绩效考核实操中的4大要点

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性能评估不是一天的工作。在实践中,许多认真进行了绩效评估和评估的公司已逐渐过时,成为“实地考察”。造成这种情况的原因是,我们公司尚未掌握绩效考核和评估操作的要点。

01企业绩效考核的实施需要逐步进行

一般而言,促进企业绩效评估的顺序是从季度评估开始,逐步过渡到月度评估。评估职位从高到低,首先是中高层管理人员,然后是基层员工。如果公司的绩效评估体系不完善,则中层经理的评估概念,方法,技巧和工具不是很熟悉,因此必须经过六个月的试用期。在试用期内,将进行季度评估。 6个月后,将逐步过渡到月度评估。

02绩效考核应基于过程评分记录

绩效评估必须基于每日和每周的行为评分作为参考和依据。必须有记录和排名以进行加法和减法。如果没有每位员工的每日或每周工作记录,则整个绩效评估系统将失败,陷入传统的主观评估和印象评分陷阱。该公司反复重复了许多常见的绩效评估错误和评估问题。 (到目前为止,这也是公司最困难的管理问题。)

03绩效评估的结果分数可能不相同

许多部门经理喜欢取悦员工,并给员工以高分。必须规定所有评估的分数,并且两名雇员的分数不能完全相同。可以用小数点来区分。如果员工的最低分数为85,最高分数为86,则用小数点区分。可以是85.5、85.6,然后是85.7 .这样就不会有相同的分数。

04适当调整了不同评估级别的人的比例

可以根据分支机构和部门的绩效水平来调整不同级别的人员分布。通常建议A类人群的比例为10%,B类人群的比例为10%至20%,C类人群中没有得到奖励和惩罚的人群比例为40%至50 %。班级的比例为10%至15%,应将E级受罚人员的比例控制在5%至10%之间。这些比例可以根据实际情况适当调整。

一个部门有20名员工,其最低分数为85,最高分数为86。该分数精确到两位小数,并且根据正态分布图分为五个级别。 A中有两到两个人,B中有20人,C中有4人,D中有4人,E和另外两个人,评估结果与比例大致相符。

评估结果和等级必须与奖金系数相对应。 C的系数为100%,D为80%,E为40%至50%,需要授予A,并且该系数可能为150%至200%。

本文摘自《管理就是抓绩效重考核(视频学习版)》

作者:彭迪珍

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本文是第一作者的原创,未经授权不得复制。

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性能评估不是一天的工作。在实践中,许多认真进行了绩效评估和评估的公司已逐渐过时,成为“实地考察”。造成这种情况的原因是,我们公司尚未掌握绩效考核和评估操作的要点。

01企业绩效考核的实施需要逐步进行

一般而言,促进企业绩效评估的顺序是从季度评估开始,逐步过渡到月度评估。评估职位从高到低,首先是中高层管理人员,然后是基层员工。如果公司的绩效评估体系不完善,则中层经理的评估概念,方法,技巧和工具不是很熟悉,因此必须经过六个月的试用期。在试用期内,将进行季度评估。 6个月后,将逐步过渡到月度评估。

02绩效考核应基于过程评分记录

绩效评估必须基于每日和每周的行为评分作为参考和依据。必须有记录和排名以进行加法和减法。如果没有每位员工的每日或每周工作记录,则整个绩效评估系统将失败,陷入传统的主观评估和印象评分陷阱。该公司反复重复了许多常见的绩效评估错误和评估问题。 (到目前为止,这也是公司最困难的管理问题。)

03绩效评估的结果分数可能不相同

许多部门经理喜欢取悦员工,并给员工以高分。必须规定所有评估的分数,并且两名雇员的分数不能完全相同。可以用小数点来区分。如果员工的最低分数为85,最高分数为86,则用小数点区分。可以是85.5、85.6,然后是85.7 .这样就不会有相同的分数。

04适当调整了不同评估级别的人的比例

可以根据分支机构和部门的绩效水平来调整不同级别的人员分布。通常建议A类人群的比例为10%,B类人群的比例为10%至20%,C类人群中没有得到奖励和惩罚的人群比例为40%至50 %。班级的比例为10%至15%,应将E级受罚人员的比例控制在5%至10%之间。这些比例可以根据实际情况适当调整。

一个部门有20名员工,其最低分数为85,最高分数为86。该分数精确到两位小数,并且根据正态分布图分为五个级别。 A中有两到两个人,B中有20人,C中有4人,D中有4人,E和另外两个人,评估结果与比例大致相符。

评估结果和等级必须与奖金系数相对应。 C的系数为100%,D为80%,E为40%至50%,需要授予A,并且该系数可能为150%至200%。

本文摘自《管理就是抓绩效重考核(视频学习版)》

作者:彭迪珍

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